A 12ª edição das Career Conversations foi realizada em parceria com o ISEG Executive Education. Foi a forma diferente que encontrámos para entrar no segundo ano desta iniciativa e levar este conteúdo a cada vez mais profissionais. Para esta sessão trouxemos o tema das competências transferíveis como combustível de carreira.

No conteúdo desta sessão abordámos:

  • Em que momentos/situações da carreira o tema das competências ganha especial relevância;
  • Qual o paradigma atual da gestão de carreira e a relação com as competências, nomeadamente as transferíveis;
  • O que são e o que não são as competências transferíveis? Exemplos práticos;
  • Como identificar as suas competências transferíveis e o que pode ganhar na sua carreira, se o fizer.

Apresentamos-lhe uma síntese do que foi partilhado, podendo assistir à versão integral da Career Conversation, a qual inclui a partilha de casos reais e às perguntas e comentários de quem participou.

 

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Em que momentos/situações da carreira o tema das competências ganha especial relevância?

No nosso trabalho de acompanhamento em prol de maior realização profissional, há geralmente uma altura em que o tema das competências emerge. Associada a esse momento surge alguma preocupação para a maioria das pessoas. O que acontece é que a maioria de nós tem dificuldade em reconhecer as competências que possui a favor do movimento que deseja fazer. E isso faz com que nos foquemos instintivamente no que não se tem face ao desafio ao qual se ambiciona.

Partilho convosco 4 situações frequentes nas quais verificamos esta tendência.

1ª Situação: A pessoa está em início de carreira e por causa disso sente que não sabe fazer nada!

São inúmeras as pessoas que verbalizam isto mesmo – “Não sei fazer nada! “- O que por si só, desvaloriza todo o investimento que teve no seu percurso escolar. Lá está, a tal perspectiva redutora de si. Basta que pensemos que o processo de realizar um curso, pressupõe que a pessoa desenvolva métodos de estudo, resolva problemas quando trabalha em grupo, lide com obstáculos em determinados projetos que realiza, trace estratégias para cumprir com as metas e encontre formas de conciliar com os outros projetos pessoais.

Todos nós reconhecemos estes aspectos, já todos passámos por isso e, no entanto, afirmamos que não temos competências. Nós desafiamos essa perspectiva: De uma forma assertiva pode afirmar que não aplicou as suas competências a determinado contexto, mas isso é diferente de não ter competência. Porque se tal fosse verdade, então seriamos seres inteiramente dependentes, incapazes de viver de forma autónoma. Então é caso para se dizer: cuidado com a forma como pensa sobre si!

2ª Situação: As pessoas querem realizar uma mudança e fazem tábua rasa a tudo o que já fizeram e vivenciaram.

Este é o caso dos profissionais que detêm alguma experiência de trabalho e estão a colocar a possibilidade de fazer um salto profissional por via de uma promoção, uma mudança de departamento, de emprego ou até mesmo uma mudança de carreira.

Muitos focam-se no âmbito da função actual e subestimam as atividades e experiências que já possuem em relação à mudança que procuram.

Recordamos alguém que acompanhámos e que fez um percurso ligado à produção industrial. A certa altura, a pessoa descobre que teria maior gratificação se estivesse a trabalhar no âmbito de uma função mais centrada na gestão de pessoas. A primeira reação que teve foi colocar a possibilidade de começar tudo de novo, claro que isso foi desafiado. Esta pessoa, no seu percurso, esteve envolvida na construção de uma fábrica de raiz. Nesse processo recrutou, formou, desenvolveu pessoas e equipas, e identificou as pessoas mais indicadas para serem Team Leaders, mas nunca tinha encarado esse trabalho desenvolvido como algo relevante para o salto desejado, algo que contasse. Porque só se estava a concentrar no que é core numa função de Gestão Industrial, valorizando todas as atividades de cariz técnico e ignorando as atividades realizadas no âmbito da gestão de pessoas.

E como esta história, tantas outras que poderíamos enunciar. As pessoas simplesmente nem se apercebem. Mas quando começam a relatar o que fizeram nos diversos projectos, começa a vir ao de cima tudo o que de relevante já se viveu e se pode potenciar, mesmo numa mudança de rumo. Daí a importância de se falar sobre o que já se fez, em voz alta, com outros.

A 3ª situação são aqueles casos em que as pessoas recebem convites e depois de os aceitarem entram em pânico ou procuram mecanismos de fuga para não lidarem com o desconforto.

Muitas vezes nesses casos, as pessoas aceitam assumir funções ou projectos diferentes dentro da organização a que pertencem, ou funções com maior responsabilidade. Só que fazem-no para não defraudar expectativas de outros ou porque acreditam que podem não ter uma segunda oportunidade tão interessante. Ou seja, não aceitam o desafio por acreditarem que estão à altura do desafio.

No outro dia, um dos nossos clientes referia como se sentia ‘pequeno’ perante o papel profissional que assumiu numa nova empresa. Nesta empresa há tudo para fazer e a pessoa tem o devido espaço para exercer a sua responsabilidade, mas como estava habituada a trabalhar em culturas mais diretivas, sentiu-se completamente perdida e sem saber como atuar sem essa direção. Por causa disso desfocou do aporte que tinha para dar ao projecto, a sua tentação a certa altura foi desistir, simplesmente por se sentir desconfortável.

Claro que mais uma vez desconstruímos esta perspectiva. Primeiro pedimos-lhe que identificasse o que o projeto necessitava e depois o que a pessoa sabia fazer para responder a essas necessidades. Instantaneamente surgiram respostas concretas e com essa realização, uma sensação de alívio. Estão a ver os filmes emocionais que fazemos quando não realizamos uma leitura objetiva das situações? Temos a ideia de que somos muito racionais, mas não somos. Somos mesmo muito emocionais.

A 4ª situação corresponde aqueles casos das pessoas que estão já numa fase adiantada das suas carreiras.

Possuem senioridade na sua profissão, com mais de 20, 30 anos de experiência profissional. Aqui o discurso típico é ‘eu só sei ser contabilista’ ou ‘só sei ser médico’, identificando-se totalmente com a profissão, o que corresponde a levar ao extremo o que descrevemos na 2ª situação enunciada.

Em síntese, perante estas 4 situações descritas, evidenciam-se as dificuldades que as pessoas têm em identificar as suas competências de forma concreta e isso faz com que não se sintam à altura do que ambicionam.

Qual o paradigma atual da gestão de carreira e a relação com as competências, nomeadamente as transferíveis?

A maioria de nós tem como base essencial do seu trabalho, o conhecimento. É esse conhecimento que colocamos ao serviço de algo ou de alguém. Peter Drucker, no seu livro Managing Oneself escrito no século XX, referia que quando este é o caso existem várias oportunidades diferentes daquelas que existiram até meados do século XX, em que ou se era trabalhador mais operacional e se seguiam instruções ou se optava pelo oficio das famílias. Só que com diferentes oportunidades vem também as responsabilidades. O que isso quer dizer?

Como muitos já terão tido a oportunidade de perceber pela sua vivência nas organizações onde estão, as empresas não gerem as carreiras dos seus colaboradores, aliás aquelas que o fazem e pelas práticas instituídas da gestão de talento, fazem-nos para um pool de cerca de 10% dos seus colaboradores, são aqueles que são normalmente designados pelos “talentos” da organização. Sendo muitas vezes identificados como possíveis sucessores de alguém e em quem a organização quer apostar.

Quer isto dizer que por defeito, a maioria de nós estará nos 90% restantes que não são identificados como talento, isso significa que convém que sejamos nós o nosso Chief Executive Officer, ou seja, a responsabilidade de gerir a nossa carreira é mesmo de cada um de nós.

Da nossa experiência, quem se torna o CEO da sua carreira, destaca-se e potencia oportunidades, já assistimos a essa vivência centenas de vezes. Podemos dar o exemplo de alguém que mudou de empresa e de papel profissional, vindo assumir um cargo que não existia na nova empresa, numa área que estava em reorganização. Com rigor, já existia na empresa uma função com aquele nome, mas não naquela área. Isto causou uma enorme falta de estrutura à pessoa, que não conseguia ter claro o que era esperado dela, por mais que procurasse informação e inputs dos seus pares e das pessoas a quem reportava. Então o que é que esta pessoa resolveu fazer? Decidiu reflectir sobre qual seria o âmbito mais adequado da sua função, com base na sua experiência, e no valor acrescentado que entendia que devia trazer à organização, tendo presente os desafios da empresa. Desenhou ela uma função, identificou que tarefas e atividades seriam de fazer, e que tarefas e atividades não faziam sentido e propôs isso à chefia.

Resultado: Em menos de 1 ano, conseguiu trazer àquela área resultados que nunca tinham existido. Ao actuar desta maneira, a pessoa foi CEO da sua carreira e aproveitou a falta de clareza e de estrutura da organização e criou uma oportunidade.

Para além do tema do paradigma com que olhamos para a carreira, trazemos-lhe ainda um outro conceito que complementa a discussão – o conceito de combustível de carreira. Esta é uma ideia desenvolvida por Brian Fetherstonhaugh no artigo “Desenvolver uma estratégia para uma vida de trabalho significativo”. Segundo ele, o combustível de carreira é composto pelas competências transportáveis (ou transferíveis), as experiências relevantes (aquelas que nos obrigaram a sair da zona de conforto) e relacionamentos duradouros (os contactos e as pessoas especialistas que foram capazes de contribuir para a nossa progressão de carreira).

O que gostaríamos que retivesse até aqui?

  • O papel das competências transferíveis é essencial para:
  • Ser objetivo e não emocional na avaliação dos seus objetivos e desafios profissionais,
  • Poder apropriar-se do seu papel de CEO da sua carreira,
  • Regenerar o seu combustível de carreira, pois se não tiver claras as suas competências transferíveis pode mesmo estar sem foco e energia necessários a uma relação profissional sustentável.

O que são afinal as competências transferíveis?

Segundo a definição de Richard Bolles (autor do livro What colour is your parachute) as competências transferíveis são a unidade mais básica de qualquer carreira ou de quaisquer projectos que desenvolva.

Correspondem a algo que você é capaz de fazer. São ações. Convém ter presente um pormenor crítico:

Se o que ambiciona é a realização profissional, mais do que ações que você é capaz de fazer, o que é relevante é o que é capaz e aprecia fazer. Esta combinação tem em consideração a sua aptidão e os seus interesses, que são fundamentais se pretende uma relação profissional gratificante com o seu trabalho.
As suas competências transferíveis preferenciais deverão constituir a base da sua escolha de carreira. Queremos sublinhar a palavra preferenciais.

Exemplo: se a sua preferência for analisar dados, pode ser uma escolha alinhada com a sua preferência e competências o papel de analista. Mas se a sua preferência for criar, se estiver num papel de analista o mais provável será que lhe falte vontade de estar nesse papel de forma prolongada. Recordamos um caso de alguém que sabia fazer muito bem análises de campanhas de marketing e que entrou na função com a expectativa de poder vir a conceptualizar as campanhas juntamente com outros elementos de equipa. Pois, esse momento nunca chegou e depois de um acompanhamento individual ficou muito claro para si que sabia e apreciava desenvolver conceitos para a comunicação de determinado tipo de produtos e serviços. Não havendo esse espaço no curto médio prazo, tornou-se clara a inviabilidade daquela relação profissional, porque esta pessoa queria sentir-se realizada. Não queria só pagar as contas!

Em síntese,

• As competências transferíveis são uma unidade básica do papel profissional/ desafio que escolher e, por isso, para além de as identificar, é fundamental ter claras as suas preferências para se posicionar de forma intencional na direção de escolhas profissionais que lhe tragam realização. Senão, vai estar sempre em esforço e vai estar a prazo na oportunidade profissional que estiver a abraçar.

• Se porventura o seu trabalho pede que use de forma sistemática e prolongada competências que não estão alinhadas com as suas competências transferíveis preferidas, está, ou vai certamente sentir falta de entusiasmo na sua relação profissional.

Para tornar ainda mais completa a definição de competências transferíveis e recorrendo ao modelo de Richard Bolles, podemos classificar as competências transferíveis em 3 famílias dependendo do foco da sua aplicação. Assim, as nossas competências transferíveis podem ser aplicadas a:

  1. Pessoas – Exemplos: Gerir equipas, persuadir, tratar, ensinar, ouvir, aconselhar, servir.
  2. Dados/informação – Exemplos: sistematizar, priorizar informação, programar, organizar dados, investigar informação etc.
  3. Coisas/Equipamentos – Exemplos: reparar, esculpir, modelar, operar equipamentos, manipular, preservar etc.

O que não são competências transferíveis?

Não são traços de personalidade e qualidades naturais em si. Ou se quiserem não são adjetivos. Exemplos: ser determinado(a), empático(a), dinâmico(a).
Estes poderão ser traços naturais em si que determinam o estilo com o qual entrega o seu trabalho. Por exemplo: Se uma das suas competências transferíveis é investigar e se uma das suas qualidades naturais é ser minucioso ou dá muita atenção ao detalhe, então essa associação descreve a forma como você conduz a investigação. O que significa que poderá preferir papéis em que a qualidade é privilegiada face à velocidade/ ritmo a que lhe pedem que cumpra os objetivos.

A maior parte das pessoas conhece melhor as suas qualidades e traços naturais do que as competências transferíveis. O que é importante que fique claro é que a associação entre competências transferíveis e qualidades é essencial para escolher os desafios profissionais em relação aos quais se quer posicionar, reforçando a ideia de ser o CEO da sua carreira. Porque todos nós somos especialistas em colecionar experiências em organizações e relações profissionais com as quais vamos aprendendo o que não funciona para nós.

Assim, em vez de decidir por afastamento, poderá decidir por alinhamento e isso faz toda a diferença no caminho da realização.

Exemplo – Já escutei de muitas pessoas que têm competências transferíveis aplicadas a dados ou coisas, comentários como – “Decidi seguir este caminho porque não queria lidar com pessoas”… Mas isso não clarifica com o que prefere lidar, pois não? Seria a mesma coisa que ir ao supermercado com a lista de coisas que não quer comprar! Não lhe torna a vida mais fácil. Pelo contrário.

Como identificar as suas competências transferíveis?

Todos temos mais do que uma competência transferível. E por isso, a primeira sugestão que fazemos para mapear o conjunto das suas competências transferíveis é que recorde eventos e histórias da sua vida em que:

  • Reconhece que fez parte de algo muito relevante para si,
  • Algo que conseguiu quando outros o desencorajaram,
  • Algo que fez que adoraria fazer novamente ou o entusiasmou,

Ou simplesmente identifique os projectos ou papéis profissionais ou até pessoais aos quais mais entusiasmo associa.
O primeiro passo é registar esses eventos/ projectos ou papéis.

Depois de localizar na sua memória situações em que agiu em função de algo que o interessou ou entusiasmou, há que explorar mais em detalhe, para isso há um segundo passo que é um exercício de escrita. Deverá descrever por escrito:

  • A situação
  • Os obstáculos/desafios com os quais lidou
  • Como lidou com estes
  • Que resultados obteve tangíveis ou intangíveis.

Para facilitar o exercício vou dar um exemplo recente meu.

Situação – Recentemente conduzi um projeto com uma entidade internacional para montar um centro de formação profissional para capacitar jovens e adultos num outro País e contribuir para o aumento da empregabilidade e o combate à pobreza. Assumi um papel de gestora da relação com o cliente e gestora de contrato – Um papel novo para mim e que descobri que gosto muito de fazer.

Obstáculos/ desafios: O primeiro desafio foi procurar e encontrar a equipa certa para desenvolver o projecto. O segundo desafio era a ausência de contacto com a entidade que seria o cliente final e trabalhar com um intermediário o que dificultava o acesso à informação para desenvolvimento do projecto.

Como lidei com os desafios: Foi preciso criar regras de colaboração claras que caso não fossem cumpridas inviabilizariam o projecto. Interrompi por duas vezes os trabalhos para responsabilizar de forma empática o intermediário para que este percebesse que teria mesmo de cumprir o acordado.

Resultados: Os resultados foram a entrega do projecto no espaço temporal acordado, com satisfação do cliente final, com equipa muito orgulhosa do trabalho que apresentou. Eu ganhei consciência sobre a minha capacidade de salvaguardar limites e de negociar com o cliente e de ser capaz de manter o sangue frio quando tudo parecia estar a entrar em caos.

Claro que com esta história ficam claras algumas potenciais competências transferíveis. como por exemplo: identificar e clarificar papéis das partes envolvidas, saber responsabilizar de forma empática, gerir relações, ser capaz de encontrar pessoas com perfil adequado ao desenvolvimento de projetos, resolver problemas relacionais e negociar. Mas uma história não é suficiente. São precisas várias, pelo menos 5 a 7. Porque o que se pretende é captar as competências transferíveis que são aquelas que se repetem e apreciamos aplicar. E para isso temos mesmo de escrever.

Dou então o exemplo de uma outra situação.
No meu trabalho de acompanhamento no âmbito de carreira é estabelecido no início do processo um acordo que estabelece a responsabilidade e os direitos de cada parte. Ao longo dos processos, muitas vezes os clientes perguntam o que devem fazer. Eu não respondo a essa pergunta, devolvo-a, pois a responsabilidade das respostas é do próprio e não minha. Ou seja, entre esta situação e a anterior há aqui algo em comum – saber responsabilizar de forma empática, definir e clarificar papéis numa relação. Claramente são competências transferíveis preferenciais que possuo.

Duas situações profissionais completamente distintas, mas que tornam evidentes competências que são transferíveis entre papéis distintos e que potenciam resultados também estes distintos.

Em síntese:

  • Comece por identificar 5 a 7 situações,
  • Descreva as situações. Faça-o por escrito.
  • Chegue a 10 competências transferíveis,
  • Priorize por ordem de preferência e chegue assim ao seu Top 10.

Vai dar algum trabalho? Sim. Precisa de tempo para o fazer? Sim. Mas se quer dar um salto na sua vida profissional, e sente que não estão à altura, é importante que tire tempo e simplesmente faça!

A partir daí o desafio será procurar e posicionar-se intencionalmente em projetos e papéis onde as suas competências transferíveis preferenciais sejam críticas e necessárias. Verá que sentirá um boost importante na sua vivência profissional.

Conclusão

Neste artigo, vimos que:

  • Mapear as competências transferíveis potencia uma análise mais objectiva da situação profissional que tem entre mãos, seja ao iniciar a carreira, preparar uma mudança, lidar com um novo desafio ou explorar fazer o que sabe e gosta, noutros contextos.
  • O paradigma que deve adotar é o de apropriar-se da sua própria gestão de carreira, sendo sua a responsabilidade de saber quais são os papéis e projectos em relação aos quais fará sentido propor-se a partir de agora.
  • As competências transferíveis são ações, não são adjetivos e deverão ser priorizadas (ou seja, deve fazer o ranking das suas preferidas) para que nos papéis que realize, o seu foco esteja a maior parte do tempo em ações alinhadas com as suas competências transferíveis preferenciais.

Assista aqui à Career Conversation integral com os exemplos de pessoas que acompanhámos para ter maior profundidade no tema.

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Fontes:

  • https://hbr.org/2016/09/developing-a-strategy-for-a-life-of-meaningful-labor
  • https://academic.udayton.edu/lawrenceulrich/leaderarticles/drucker%20managing%20oneself.pdf