Este foi o tema da 6ª sessão das ‘Career Conversations’. Um espaço de conversas com significado em que desafiamos os paradigmas sobre a vida profissional e abordamos tópicos que apoiam uma relação salutar com a carreira.
Nesta sessão abordámos os seguintes tópicos:
- A relevância do tema
- Os factores inibidores da voz
- Recomendações para um adequado uso da sua voz
Apresentamos-lhe uma breve síntese do que foi partilhado, podendo assistir à versão integral da Career Conversation aqui
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Antes demais, convém contextualizar que quando falamos da ‘voz’, estamos a referir-nos à comunicação que parte de nós. É nessa perspectiva que abordaremos o tema.
Qual é a relevância da sua voz na Gestão de carreira?
No nosso entendimento, a voz é um instrumento de trabalho fundamental nos dias de hoje. O que nos leva a fazer esta afirmação? Muitos factores como iremos abordar ao longo deste artigo, mas basta referir que no momento em que estabelecemos uma nova relação profissional, a razão pela qual somos contratados para uma função reside no reconhecimento do potencial contributo que podemos trazer à empresa por aquilo que nós dizemos e demonstramos no processo de recrutamento. Esse contributo passa, entre outras coisas, por pensar criticamente e trazer novas ideias à organização no sentido da resolução de problemas ou do alcance de objectivos. Em todos os casos inevitavelmente isso pressupõe sermos capazes de usar a nossa voz.
Nos vários estudos disponíveis sobre as competências críticas para o século XXI e, tal como incluí no livro Quero, Posso e Mudo de Carreira , fala-se hoje dos 4C’s que são:
– O Critical Thinking (o pensamento crítico referido acima),
– A Criatividade & Inovação,
– A Comunicação,
– A Colaboração.
E reparem: a nossa a voz é o veículo que viabiliza qualquer uma destas competências.
Usar a nossa voz no trabalho tem impacto no desempenho, nas nossas possibilidades de carreira e acima de tudo no bem-estar na relação profissional.
De alguma forma, todos temos essa noção. Mas usar a nossa voz não é algo pacífico. Muitos tendemos ao silêncio. E é por isso que se torna relevante nomear alguns dos factores Inibidores da nossa voz.
Por que é difícil usar a voz? O que nos inibe?
Em primeiro lugar, há razões sociais e culturais que influenciam. O que queremos dizer com isto? Nós não estamos necessariamente preparados para ter e, gerir conversas importantes no contexto de trabalho. Se voltarmos atrás no tempo, provavelmente não aprendemos a fazê-lo em casa e em família. Pelo contrário, fomos ensinados a portar-nos bem, a não discordar, a estar calados à mesa, a não participar das discussões entre os adultos. Muitos, também não aprendemos a usar a nossa voz na escola. Havia a distinção entre os alunos que se portavam bem (com atenção e que falavam pouco), e os mal comportados (sempre prontos a interromper e a pensar em voz alta). Mas quantos conseguiam ter conversas ou interações em que discordassem saudável e construtivamente do professor? Até poderemos ter aprendido a fazer apresentações e a usar powerpoints, mas não a usar a voz de forma intencional para provocar um impacto de forma consciente.
E depois chegamos ao local de trabalho. E claro, mais uma vez não aprendemos a fazê-lo. Não recebemos treino nem formação (ou muito raramente isso acontece) para conseguir ter conversas intencionais, que desafiem pontos de vista de outros, no bom sentido.
E portanto, estando todos de acordo de que usar a voz no trabalho pode ter impacto no nosso desempenho, nas nossas possibilidades de carreira e acima de tudo na forma como vivemos a nossa relação profissional, a verdade é que não é algo natural e incutido. E por isso, muitos de nós tendemos ao silêncio.
Estamos cientes de que a partilha de determinadas opiniões, sugestões, soluções podem fazer uma enorme diferença para os objectivos e problemas a resolver. Sabemos que, quando a sua voz faz sistematicamente parte das soluções e não dos problemas, há uma percepção positiva do seu contributo que se reflecte nas avaliações de desempenho, na sua reputação interna e externa e claro no seu sentido de relevância e contributo.
Mas se avaliarmos a situação em que nos encontramos como sendo de risco, o nosso cérebro entra em modo de fuga/luta, e como lutar é muitas vezes visto como desadequado, ficamos em silêncio. Se a nossa avaliação da situação for “há aqui muita coisa em jogo, esta pessoa não vai concordar comigo e vou gerar um momento de tensão aqui”, então a nossa resposta prudente poderá ser não dizer nada, e esperar que as coisas se resolvam por si.
Recordamos o caso do Manuel incluído no livro Quero, Posso e Mudo de Carreira que era um quadro especializado numa empresa e que em mais de 10 anos de relação nunca lhe tinha passado pela cabeça ser proactivo na partilha de soluções para os problemas da organização. No seu entender não era seguro esse modus operandi. Poderia ser mal recebido pelas suas hierarquias. E em resultado disso sentia-se revoltado com as decisões, a seu ver, erráticas que a gestão tomava. Ao ponto de considerar sair da empresa. Perante a constatação que já estava num ponto que já não tinha nada a perder e já estava por tudo, porque a situação era insustentável, preparou-se e num movimento novo e completamente na sua zona de desconforto, abordou várias chefias e propos as suas perspectivas. Resultado: não só ficou na empresa como teve várias promoções em pouco tempo, fruto de ter aprendido a verbalizar nos momentos certos e da forma adequada as suas ideias. Excusado será dizer que daí em diante nunca mais se calou!
Este exemplo dá-nos o mote para falar do segundo fator inibidor da voz, e que é a noção de segurança psicológica. O autor e jornalista Charles Duhigg, num livro chamado “Mais Eficaz, Mais Rápido, Melhor”, cita o estudo de uma investigadora, Amy Edmonson. Esta investigadora dedicou-se a estudar a origem dos erros médicos em hospitais dos EUA nos anos 90. Nesse estudo, concluiu que nas equipas hospitalares onde havia segurança psicológica, verificavam-se menos erros. Amy Edmonson define a segurança psicológica como “a crença comum aos membros de uma equipa, de que aquele grupo é um lugar seguro para (…) dar voz ao que se pensa, sem ser envergonhado, rejeitado ou punido”.
Ou seja, quando há segurança psicológica, as pessoas usam mais facilmente a voz para dizer “eu enganei-me”, “eu não sei”, “eu discordo”, “se formos por aí, vai correr mal aqui, ali e acolá”, ou “há aqui um erro, e precisamos de melhorar este procedimento para garantir que não volta a acontecer”.
E isso tem impacto em coisas tão importantes como a redução dos erros médicos.
E o que está ao nosso alcance para promover esse tipo de segurança psicológica nos nossos locais de trabalho?
Aspectos como mostrar que estamos a escutar ativamente quando o outro colega está a partilhar algo sensível, garantir que numa reunião todas as pessoas têm oportunidade para falar, claro que isto será tanto mais fácil quanto menos pessoas houver numa reunião. A forma como se resolvem conflitos internos também é importante – resolver, não varrer para debaixo do tapete. Naturalmente, as lideranças têm aqui um papel importante, porque definem o tom e dão o exemplo. E esse exemplo pode ser positivo ou nem por isso.
Mas as lideranças não podem ser a desculpa para tudo. A questão crítica a fazer a si próprio é: mesmo que o meu chefe não esteja a ser o melhor exemplo, eu estou a fazer a minha parte no meu dia-a-dia? Ou, pelo contrário, alimento a conversa de bastidores, quando a reunião acaba?
Para além dos factores sociais e culturais e da segurança psicológica, há um terceiro factor que está presente e que influencia as nossas leituras em relação às situações. São as nossas próprias crenças que bloqueiam a decisão de falar. Ou seja, pensamentos inibidores. Exemplos concretos nos quais registamos as crenças surgirem com frequência:
– Quando há diferenças de antiguidade na organização ou de idade: pensamentos do género ‘eu sou novo aqui, não posso falar porque ninguém me vai levar a sério’.
– Quando há diferentes domínios de competência: ‘eu não vou dar feedback sobre algo que não correu bem, porque não é da minha área de responsabilidade ou expertise’ e guarda para si oportunidades de melhoria com impactos importantes, mesmo perante as evidências de problemas.
– Quando há diferentes estilos de abordagem ao mesmo tema. Exemplo: Na gestão, há quem se concentre em gerir folhas de excel e processos e há quem se concentre em gerir pessoas. O diálogo entre pessoas com perspectivas distintas, não será fácil, mas sem dúvida é necessário e tem o potencial de se complementar. Geralmente nestas situações, as pessoas com menos poder hierárquico silenciam-se ou desistem demasiado cedo de demonstrar aos demais a importância de maior amplitude do exercício da gestão, principalmente por causa da forma como pensam que poderão ser avaliados.
Tudo isto são exemplos que potenciam o nosso foco no que poderá correr mal, o que, por sua vez exacerba receios. E com isso, há perdas ao nível do que cada um pode contribuir. Aliás, há uma frase de Henry Ford que em poucas palavras diz tudo: Se pensa que pode fazer algo, ou se pensa que não pode, em ambos os casos, terá razão!
Em síntese todos estes factores concorrem para a inibição da nossa voz, com perdas evidentes pelo caminho. O que também se torna muito evidente é que no meio de tudo, como dano colateral está presente a possibilidade de nos destituirmos do nosso poder de influência e da nossa responsabilidade enquanto alguém que está ali para contribuir e dar o seu melhor. E aqui o que muitos fazem é dar prioridade à aceitação e não à contribuição!
O que hoje pretendemos enaltecer é que é fundamental aprender a usar a sua voz na relação com o seu trabalho e que nesse movimento residem muitos benefícios nomeadamente ao nível da sua carreira. Por isso vamos dar aqui algumas recomendações para ajudar as pessoas a quebrar o ciclo e incentivar a essa zona que sabemos ser de desconforto, mas na qual residem mudanças muito relevantes.
Recomendações
Verbalize as suas expectativas com a sua chefia. Quanto mais cedo o fizer, mais cedo saberá com o que pode contar e tomar as suas decisões. Claro é importante fazê-lo de forma construtiva, e sem nunca colocar em causa o seu valor próprio. Este é de resto um aspecto chave. Qualquer contributo tem valor, embora por vezes as dinâmicas à nossa volta pareçam não suportar essa ideia e, qualquer pessoa tem direito a ter ambições. Independentemente de virem ou não a ser correspondidas.
Tantas vezes ficamos a ruminar no que não está a acontecer e à espera que os outros resolvam o que nos incomoda. Reforço o exemplo do Manuel que demos no inicio.
Saiba reconhecer os momentos oportunos para demonstrar o seu contributo e faça-o de forma respeitosa. Não é todo aconselhado ficar à sombra de algo ou alguém. A carreira é sua, o contributo é seu. Ser verbalizado e demonstrado no seu estilo é que o torna único e vital para influenciar os outros. Se não for assim corre o risco de responsabilizar os outros por algo que é da sua responsabilidade em primeiro lugar. Aliás não resisto a uma metáfora muito conhecida: quando apontamos 1 dedo a alguém temos os restantes virados para nós. Convém lembrar isso.
A última recomendação é direcionada a pessoas que são muito autónomas e que têm imensas capacidades. Estas pessoas geralmente são máquinas de resolução de problemas e não partilham nem com pares, nem com chefias que o fazem. Guardam para si. O contributo está lá e por isso acreditam que estão a fazer a sua parte por inteiro. Mas não estão! No seu âmbito de função estão geralmente definidos os fluxos de comunicação e informação e é aí que pecam. Não comunicam, nem informam stakeholders importantes à sua função do problema que resolveram. Por causa disso, esses stakeholders não têm o alcance real dos problemas que acontecem. E isso pode dificultar a aprovação de novas ideias que lhes sejam propostas. Porque não têm enquadramento. Para além disso, não se torna evidente o impacto que estas pessoas autónomas têm na organização. Por isso, a recomendação aqui é – no âmbito da sua função para além das actividades críticas que a suportam, deve informar os stakeholders que são afectados ou beneficiados pelo seu trabalho.
Em síntese, esperamos que tenha ficado clara a relevância do tema.
Abordámos os vários factores inibidores da voz:
– Os aspectos sociais e culturais: não fomos ensinados a saber usar a nossa voz.
– O assessment de risco nas diversas situações que pode afectar a nossa segurança psicológica.
– As nossas crenças bloqueadoras que nos levam a dar prioridade à aceitação em detrimento da contribuição.
Partilhámos também diversas recomendações:
1ª) Verbalizar e clarificar expectativas de forma construtiva, sem nunca colocar em causa o nosso valor próprio;
2ª) Reconhecer os momentos oportunos para demonstrar o nosso contributo e não delegar essa responsabilidade a terceiros.
3ª) Informar os stakeholders chave no âmbito da nossa função é tão importante quanto resolver problemas.
Assista aqui à Career Conversation integral com os exemplos de pessoas que acompanhámos para ter maior profundidade no tema.
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