Esta é uma das perguntas mais frequentes, quando trabalho com gestores de equipas. A insatisfação do colaborador, tende a tornar-se um problema para o seu gestor criando tensões com os restantes elementos da equipa. A maioria dos colaboradores acredita que são as suas chefias quem detém em primeira mão, a responsabilidade da gestão da sua carreira, tornando-se passivos no que concerne à sua capacidade de influência e em alguns casos, acabam por se sentir vitimas da Organização.
Curiosamente, este tema é descurado em muitos dos processos de melhoria do engagement, os quais se focam no recrutamento, nos benefícios e programas de prémios, treino de liderança, estratégias de comunicação e aumento dos surveys sobre engagement.
Quer se queira, quer não, este tema é fundamental para o compromisso das pessoas em prol da Organização, nas quais se enquadram. Saber disso, não torna a abordagem a estes colaboradores mais fácil. Muitos gestores referem que falar sobre carreira é um tema difícil e ingrato. Esta questão ganha particular relevância porque os gestores têm de suportar a empresa e os colaboradores. Esse suporte deve ser dado em alinhamento com a Missão e as políticas da empresa, bem como com a ética do próprio gestor. Se existir desalinhamento, este deverá também ponderar sobre a sua posição na Organização.
Mas afinal, o que fazer com os colaboradores insatisfeitos com a sua carreira?
1. Convide o seu colaborador para uma conversa sobre o assunto. Faça-o com alguns dias ou semanas de antecedência para que ambos se preparem.
2. Prepare-se e exija preparação. É uma situação que ambos desejam resolver e por isso, é importante estabelecer uma base de trabalho, comum! Para se prepararem recomenda-se recorrer às 3 perguntas essenciais seguintes:
A) É altura de ascender?
B) É o momento de sair?
C) Será melhor adaptar o seu estilo?
Para poder aplicar estas perguntas ou metodologia, é conveniente que acorde previamente com toda a sua equipa uma rotina de feedback periódico e informal, assente na partilha mútua de perspetivas, prevenindo situações críticas mais tarde e uma adequada gestão de expectativas, ao longo do tempo.
3. Obtenha compromisso. Chegado o momento da conversa, assegure-se que não é interrompido, que escolhe um local neutro, no qual ambos se sintam confortáveis e que cria condições de total disponibilidade para a pessoa e o assunto:
a) Questione qual das 3 perguntas acima, lhe parece a mais relevante na situação atual? Escute e não discuta.
b) Peça ao colaborador que responda às outras duas perguntas restantes e, que equacione cenários e impactos na situação atual.
c) Regresse à pergunta que foi escolhida em a) e confirme se o colaborador manteve a opinião ou alterou a sua perspetiva, no decurso da conversa.
Pode haver discordância de opiniões. Se você discordar com a escolha do colaborador, partilhe com a pessoa o que o leva a discordar: observações sobre comportamentos, sobre resultados.
Caso cheguem à conclusão que afinal não há necessidade de alterar nada, a conversa termina. Pode não haver oportunidades a explorar. Relembro que a chave é prevenir que as pessoas se tornem passivas sobre a sua influência na carreira e se sintam vitimas da organização. O objetivo é acima de tudo descobrir em conjunto, opções que permitam potenciar satisfação, garantindo contributo válido para a organização.
Por outro lado, caso exista necessidade de mudança, deve ser dado tempo para digestão da conversa e voltar a reunir sobre o tema dai a alguns dias. Entretanto, o trabalho do colaborador e o seu, deverá ser o redesenho do modelo de negócio pessoal atendendo ao teor da conversa.
4. Realize o follow-up. Realize uma segunda conversa e nesta coloquem em comum o modelo de negócio do colaborador. Cheguem a consenso sobre as possibilidades ou propostas de desenvolvimento.
Esta abordagem, implica alguns pressupostos para que seja bem sucedida:
- Deve aplicar a si próprio esta metodologia e sentir na pele os seus efeitos para que se sinta mais preparado, na hora de o fazer com a sua equipa.
- Deverá ter práticas de feedback informal e formal frequentes com os seus colaboradores, para que este tipo de abordagem seja construtiva e realista e não se alimentem situações que resultem em anos de insatisfação e na gestão de um elemento problema.
- O gestor deverá ter um nível de consciência elevado sobre a sua área e sobre as áreas vizinhas da sua organização, bem como desenvolver relações de qualidade com outros líderes e colegas, para poder ter aliados e potenciar as oportunidades dos elementos da sua equipa.
Pode acontecer que surja uma situação em que se chega à conclusão que o melhor será a saída do colaborador da sua equipa. Independentemente de ser uma migração para outra área da empresa ou para o exterior, lembre-se que o mundo é redondo. Mais cedo ou mais tarde vai reencontrar esta pessoa e, a forma como lidar com ela terá o devido retorno, dependendo da disponibilidade que lhe dedicou e da qualidade de relação que desenvolveu!
Fontes:
Answering The Three Career Questions: Your LIfetime Career Management System Paperback, 2013 by Bruce Hazen
Business Model Teams, 2017 by Tim Clark and Bruce Hazen
